Por: David Reyes, director periodístico de Gestión
24 de abril, 2023

¿Hay condiciones básicas para una buena gestión ambiental, social y de gobierno corporativo? ¿Qué cultura es indispensable para desplegar una Agenda ESG en nuestra empresa? Tomo algunos apuntes de una semana intensiva en sostenibilidad en el IE Business School para plantear tres principios, con la consciencia de que no son los únicos y que nada está escrito en piedra.

Liderazgo y alineamiento. No hay estrategia corporativa de sostenibilidad sin un mandato claro y declarado del CEO. Esta debe ser transversal a toda la organización y multidisciplinaria, y tener la previsión de un retorno de inversión claro, ya sea económico o intangible (o ambos).

En el pasado —o en el presente para la mayoría de nuestras empresas—, el valor lo generaban tres grupos de interés: el cliente, el empleado y el accionista, y la ejecución, en respuesta, era de corto plazo. El resto no tenía accountability. Si el valor de una empresa hoy está más concentrado en su marca, su reputación y su cultura, la pregunta que se cae de madura es: ¿quiénes son los stakeholders (más) importantes? ¿Las comunidades en las que impacta su operación, la sociedad en su conjunto, los inversionistas institucionales, los líderes de opinión? Es tiempo de transitar de la filantropía al alineamiento de las expectativas del negocio con las de los stakeholders, los viejos y los nuevos.

¿Y cómo definimos, entonces, la relevancia de los grupos de interés? Hay tres factores. Por su influencia (en las decisiones y operaciones de la empresa), por su dependencia (cuánto se ve afectado) y por su tensión (el nivel de atención que requiere para evitar incidentes que dañen nuestra reputación). Una vez identificados, nos toca preguntarnos cuál es la prioridad de cada stakeholder, a través de consultas directas (entrevistas a profundidad o focus group, por ejemplo) e indirectas (autoevaluaciones hechas por el área responsable, la interpretación de estudios o el análisis de los inversionistas, por ejemplo). Hacerlo es fundamental.

Valor sostenible. ¿Cómo se crea? La visión de la empresa —ya está claro— hoy parte de los stakeholders y tiene que aterrizar en un triple impacto: de negocio, social y ambiental. Con estas perspectivas situadas con el mismo peso debajo de la visión, definiremos el valor que le va a aportar la empresa a cada uno de los stakeholders, cambiaremos nuestros procesos y prácticas, establecemos nuestras (nuevas) iniciativas y reasignaremos los recursos allí para lograr una transformación sostenible del negocio. Así, tomaremos adecuadamente las expectativas de nuestros grupos de interés, fijaremos los factores críticos de éxito para satisfacerlas, trazaremos objetivos estratégicos de cara a ese objetivo, y desarrollaremos un plan director de sostenibilidad medible (e, insisto, con un potencial retorno de inversión claro, porque si no podemos demostrarlo, descartaremos cualquier acción).

La definición de los compromisos de la empresa con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) decanta si tomamos en cuenta nuestra cadena de valor, y hacemos un mapeo de alto nivel para identificar las partes de la cadena donde tenemos una alta probabilidad de impactar positiva o negativamente, hoy y en el futuro, y la participación que tienen ahí nuestros grupos de interés. Esto nos lleva al core del negocio y extiende una demanda de corresponsabilidad, compromiso, y respeto de parámetros de sostenibilidad y debida diligencia: medidas preventivas, razonables, sobre los actos que pueden perjudicar a otros a lo largo de la cadena (y demanda que, si ocurren, se remedien). En este camino, las empresas más grandes tienen un rol evangelizador, porque les exigen a sus proveedores que se integren a sistemas (certificaciones o acreditaciones, por ejemplo) o se adhieran a su propio código de conducta y sus valores. Es la difusión de la palabra.

Coherencia estratégica. En el campo del gobierno corporativo, la sostenibilidad se convierte en la gestión de todos los riesgos no financieros. Hoy, a nivel global, las presiones regulatorias y mediáticas aumentan, los inversionistas y proxy advisors —que recomiendan a los fondos de inversión cómo votar en los directorios— son más exigentes, y el activismo accionarial despega. Así, se fortalecen los deberes fiduciarios de los inversionistas institucionales y, con ello, la relevancia del gobierno corporativo y la Agenda ESG. 

Aquí se enmarca la fórmula para evitar el greenwashing. Arranquemos desde la estrategia. No construyamos al revés. No empecemos por el informe de sostenibilidad o por comunicar. La reputación nace y se construye en la consistencia: lo que digo que soy debe estar alineado con mis valores y objetivos. Lo que digo que hago, con mis conductas y actos. Y las expectativas de los grupos de interés deben conversar con el proceder de la empresa. Ser, hacer y decir, de manera articulada, nos dará coherencia frente a los inversionistas, los empleados, los medios de comunicación y los clientes. Y es un paso adelante, porque si antes la responsabilidad social corporativa implicaba ir más allá de la ley, hoy la sostenibilidad responde a la regulación, que se extiende y convierte lo voluntario en obligatorio. No lleguemos tarde.