La transformación de los modelos de negocio exige el uso de tecnologías digitales para cambiar, crear o aprovechar nuevas oportunidades de negocio, soportados en una cultura empresarial innovadora, ágil, poniendo al cliente como eje y la data como base del conocimiento. Para ese fin se necesita el desarrollo de nuevas competencias en el talento, a partir de la suma de nuevas habilidades y metodologías que les permitan a los colaboradores innovar de forma iterativa, escalable y sostenible. Lo ideal, en este contexto, son las empresas en las que la principal fortaleza son equipos capaces para adaptarse a cualquier situación.

Para Matthew Bird, profesor de Pacífico Business School en temas de innovación, cambio y estrategia organizacional, la transformación no se debe dar ni durante ni después del proceso de cambio digital. Este proceso debe anteceder cualquier proceso de cambio, ya que serán las personas las que ejecutarán los esfuerzos de transformación o cambio de modelo de las empresas. ¿Por qué? Porque el avance de la tecnología es tan acelerado que la principal habilidad que las organizaciones requieren de los trabajadores es su capacidad para aprender a aprender, reaprender o readaptarse rápidamente.

“Hay quienes dicen que la transformación digital debe tener todo de transformación y poco de digital, porque no son necesariamente las áreas de tecnología o sistemas las que lideran estos procesos, sino los líderes, quienes deben repensar el modelo de negocio”, dice Bird. Para el profesor, el gran error que cometen las empresas es que buscan la soñada transformación, utilizando las herramientas sin haber transformado el mindset de los colaboradores, como se le llama al desarrollo de una mentalidad digital entre los trabajadores.

Existen cuatro sectores que están “abrazando” la transformación de forma acelerada, como finanzas, seguros, retail y educación. Los cambios de modelo en estos rubros llegaron hace algunos años de la mano de empresas con modelos 100% digitales: fintechs, insuretechs y marketplaces. Las corporaciones que se desarrollan dentro de estas actividades se han visto obligadas a adelantar sus procesos de innovación: algunas han introducido metodologías ágiles, como Lean Startup, Scrum o Design Thinking; otras, han desarrollado laboratorios, liderados por equipos horizontales y autónomos. Ese es el caso de bancos, aseguradoras y operadores de retail, cuyas estrategias omnicanal buscan generar experiencias cada vez más digitales aún en entornos físicos.

Otros sectores industriales, como minería, pesca o infraestructura, optan más por el camino de la digitalización de procesos, sin necesariamente cambiar sus modelos de negocio. Pero, no será suficiente. “Aquellos que creen que podrán crecer haciendo lo mismo, no es que no van a crecer, van a desaparecer. El entorno ha cambiado, empezando por el cliente”, dice Claudio Rodrigues, profesor de Pacífico Business School, quien ha participado en procesos de transformación digital en el sector de la banca. Para él, las personas ya no buscan productos y servicios, sino experiencias, y son las nuevas tecnologías las que nos permiten ofrecer una nueva gama de posibilidades, a partir de la combinación de estas.

Caso notable es el de John Deere. En el año 2000, el fabricante de maquinaria para la construcción y la agricultura introdujo en sus equipos la tecnología Internet de las Cosas (IoT). A partir de un software y sensores en sus máquinas, desarrolló servicios de mantenimiento predictivo, pronósticos analíticos y optimización de cosecha, logrando que cerca del 40% de los agricultores de EE.UU. los usen. Así, combinando Inteligencia Artificial, IoT y Cloud, John Deere pasó de vender máquinas a ser un consultor en gestión para la agricultura. El reto sigue siendo el mismo de siempre: pasar de commodities a productos con valor agregado.

El artículo “What makes a CEO ‘exceptional’?”, escrito por los analistas Michael Birshan, Thomas Meakin y Kurt Strovink, ofrece una hoja ruta para los CEO llenos de interrogantes. Para redactar este reporte, estos expertos analizaron las experiencias de diversos líderes excepcionales, aquellos que en la base de datos de la consultora McKinsey estaban catalogados como los mejores entre los más de 600 CEO de compañías S&P 500 (2004-2014). Los consultores se enfocaron en el 5% de este universo, que se caracterizó por haber generado el crecimiento de las utilidades en más de un 500% en sus compañías durante su liderazgo. Si bien el grupo reunía casos de ejecutivos excepcionales que lograron rendimientos notables en circunstancias inusuales, que transformaron empresas en quiebra en firmas rentables en poco tiempo, también existen casos de líderes que lograron mayores retornos gracias a estrategias de reposicionamiento o disciplina operativa en condiciones industriales y económicas normales.

Pero, en general, a decir de los investigadores, un primer hallazgo fue descubrir que los CEO excepcionales estaban en cualquier industria, sin importar el tamaño de la empresa. Bajo esa perspectiva, identificaron tres características comunes en ellos: desafían la inercia organizacional para reinventar la cultura, no le temen al cambio en el rumbo de la dirección estratégica y toman medidas radicales cuando deciden rediseñar la organización sin importar el escenario. ¿Qué líderes con esas características conocemos? En el mundo, de acuerdo con el ranking Best Performing CEO 2018, destacan Pablo Isla (Inditex), Jensen Huang (Nvidia), Bernard Arnault (LVMH). Pero, según el ranking elaborado por CEO Today, el podio lo integran Sundar Pichai (Google), Elon Musk (Tesla y Space X) y Daniel Zhang (Alibaba). ¿Qué tienen todos ellos en común? Todos, sin excepción, están llevando a las empresas que lideran a otro nivel.

La pregunta es, ¿quiénes son los CEO excepcionales en el Perú que están conduciendo a sus empresas a este mundo de transformación? ¿Serás uno de ellos? Ricardo Mulanovich, MBA de Pacífico Business School y CEO de Hello ZUM, una insurtech —como se le llaman a las empresas de seguros digitales— afirma que lo que define a un CEO como excepcional, en este mundo de transformación, es que este asume el reto de la transformación de su modelo de negocio.

“Es alguien que, sin dejar de estar con los pies en la tierra, posee una visión sobre el futuro de su organización y de su industria”. Para Mulanovich —que hizo carrera en empresas más tradicionales y lidera hoy un emprendimiento con una propuesta 100% digital— el CEO del futuro no se debe medir con indicadores clásicos que le den certeza sobre sus resultados, sino con métricas que incorporen el error e incluso el perder dinero. Tú, ¿estás preparado para ser un CEO con estas características? Averígualo con un MBA enfocado en estrategia, liderazgo y transformación. Ingresa aquí.